人材不足が続くなか、外国人材を一時的な補充要員ではなく、中長期的に育成する人材として採用したいと考える企業も増えています。
その新たな選択肢となるのが、2027年4月1日から始まる育成就労制度です。育成就労制度では、外国人を原則3年間受け入れ、就労を通じて特定技能1号水準の人材へ育成することを目指します。
ただし、制度を利用すれば自動的に人材不足が解消し、採用した外国人が長期間定着するわけではありません。企業には、実行可能な育成計画、適正な労務管理、日本語能力の向上支援、技能評価、本人意向による転籍を踏まえた職場づくりが求められます。
育成就労制度を採用戦略として機能させるには、採用数だけで成果を判断せず、育成、特定技能1号への移行、定着までを一体として設計することが重要です。
この記事では、育成就労制度の基本的な仕組みを確認したうえで、企業が制度を有効に活用するための5つの法則、典型的な失敗パターン、特定技能制度との使い分けについて解説します。
※本記事の内容は2026年8月時点の情報に基づいています。関係法令、運用要領、分野別運用方針、上乗せ基準、申請手続などは更新される可能性があるため、実際の受入れに際しては、出入国在留管理庁および各分野を所管する省庁の最新情報をご確認ください。
育成就労制度とは？基本構造と現在の状況
育成就労制度は、技能実習制度を発展的に解消し、人手不足分野における人材育成と人材確保を目的として創設される制度です。
改正法は2024年6月21日に公布され、制度の施行日は2027年4月1日と定められています。2026年8月時点では、基本方針、分野別運用方針、関係省令、告示、育成就労制度運用要領などが公表され、企業が具体的な受入れ準備を進められる段階に入っています。
育成就労制度の目的
技能実習制度は、開発途上地域等への技能移転による国際貢献を主な目的としていました。
一方、実際には日本国内の人材確保策として利用されている面があり、制度目的と就労実態の乖離、本人意向による転籍の制限、不適正な送出しや受入れなどが課題として指摘されてきました。
育成就労制度では、制度目的を「人材育成」と「人材確保」に改め、外国人を労働者として保護しながら、特定技能1号への移行を見据えて育成します。
制度の名称が変わるだけではなく、目的、転籍、対象分野、監理体制、特定技能制度との接続などが見直される点が重要です。
在留期間は原則3年
育成就労の期間は原則3年です。
企業は外国人ごとに育成就労計画を作成し、計画の認定を受けたうえで、担当業務、技能育成、日本語能力の向上、評価などに取り組みます。
3年間の育成を経て、必要な技能試験と日本語試験に合格するなどの要件を満たした場合、特定技能1号への在留資格変更を目指せます。
ただし、育成就労を修了すれば、自動的に特定技能1号へ移行できるわけではありません。本人の能力、試験結果、雇用契約、企業側の適格性などについて審査を受ける必要があります。
育成就労産業分野が対象
育成就労制度は、すべての業種で利用できる制度ではありません。
生産性向上や国内人材の確保に取り組んでも、なお人材を確保することが難しい分野が、育成就労産業分野として指定されます。
2026年1月23日には、特定技能制度と育成就労制度の分野別運用方針が一体的に決定されました。分野別運用方針では、対象分野、業務区分、求められる人材の基準、本人意向による転籍などに関する事項が定められています。
同じ業界に属していても、すべての業務が対象になるとは限りません。企業は業種名だけでなく、外国人が実際に担当する業務区分まで確認する必要があります。
受入れ人数には分野ごとの上限がある
育成就労制度では、分野ごとに人材不足数を踏まえた受入れ見込数が設定され、その数が受入れの上限として運用されます。
したがって、制度が始まれば企業が希望する人数を無制限に採用できるわけではありません。
分野全体の受入れ見込数だけでなく、企業単位の受入れ人数、事業所要件、分野独自の上乗せ基準なども確認する必要があります。
監理支援機関が監理・支援を担う
育成就労制度では、技能実習制度の監理団体に代わり、許可を受けた監理支援機関が設けられます。
監理支援機関は、育成就労計画の作成支援、受入れ企業への監査・指導、外国人からの相談対応、転籍支援などを担います。
もっとも、監理支援機関へ依頼すれば、企業の雇用主としての責任がなくなるわけではありません。
賃金、労働時間、安全衛生、ハラスメント防止、現場指導などは、受入れ企業自身が適切に管理する必要があります。
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育成就労制度で企業が成功するための5つの法則
育成就労制度に、すべての企業へ共通する絶対的な成功法則があるわけではありません。
一方、制度の目的と仕組みに沿って準備することで、採用や育成が計画どおりに進む可能性を高めることはできます。
ここでは、企業が押さえるべき5つの実務原則を解説します。
法則1：採用人数より育成可能人数を基準にする
育成就労制度の活用を検討する際、人手不足が深刻な企業ほど、できるだけ多くの外国人を受け入れようと考えがちです。
しかし、採用人数を先に決め、後から教育担当者や研修方法を考える進め方では、現場の負担が過大になる可能性があります。
重要なのは、「何人採用したいか」ではなく、「何人であれば3年間責任を持って育成できるか」を基準にすることです。
育成可能人数を判断する項目
受入れ人数を決める際は、少なくとも次の項目を確認しましょう。
- 技能指導を担当できる社員数
- 指導担当者が教育に使える時間
- 一人の指導者が担当できる外国人数
- 日本語学習を支援する体制
- 技能の習得状況を評価する方法
- 相談対応を担う社員
- 住居を用意できる人数
- 監理支援機関の対応能力
- 原則3年間の費用
- 特定技能移行後に配置できる職務
採用人数が企業の教育能力を上回ると、育成就労計画を実行できず、外国人本人の能力向上も進まない可能性があります。
少人数から始める方法もある
外国人雇用や計画的な育成の経験が少ない企業は、最初から大人数を採用する必要はありません。
まずは現場で対応できる人数から始め、指導方法、評価、相談対応、監理支援機関との連携を検証する方法も考えられます。
制度上可能な最大人数と、自社が適切に育成できる人数は同じではありません。
法則2：3年間ではなく特定技能移行後まで設計する
育成就労制度の採用戦略を、3年間だけで完結させるべきではありません。
育成就労の基本的な目的は、外国人を特定技能1号水準へ育成することです。そのため、採用時点から特定技能1号への移行と、その後の雇用までを考える必要があります。
年度ごとの育成目標を設定する
育成計画では、単に「3年間で仕事を覚えてもらう」とするのではなく、段階ごとの目標を設定しましょう。
一例として、次のような設計が考えられます。
1年目
- 基本的な業務手順を理解する
- 安全ルールを守って作業する
- 基本的な報告・連絡・相談を身に付ける
- 職場で必要な日本語を学ぶ
2年目
- 担当できる業務の範囲を広げる
- 一定の判断を伴う業務を経験する
- 品質や作業効率を意識する
- 特定技能試験の学習を始める
3年目
- 特定技能1号水準の業務を安定して行う
- 技能・日本語試験を受験する
- 特定技能移行後の役割を確認する
- 後輩への説明や補助的な指導を経験する
実際の目標は、分野別運用方針や育成就労計画に沿って設定する必要があります。
特定技能移行後の役割を示す
外国人本人にとって、試験に合格した後も仕事内容や待遇が変わらないのであれば、学習や技能向上への動機を持ちにくくなります。
採用時または育成期間中に、次の内容を説明できるようにしましょう。
- 特定技能移行後の担当業務
- 昇給条件
- 担当できる工程や業務範囲
- 後輩指導の可能性
- 資格取得支援
- 役職登用の基準
- 特定技能2号を目指せる分野か
- 会社として想定する中長期のキャリア
ただし、実現できない昇進、長期雇用、永住許可などを約束してはいけません。
法則3：試験日本語と現場日本語を分けて育てる
育成就労から特定技能1号へ移行するためには、原則として必要な技能試験と日本語試験へ合格する必要があります。
しかし、日本語試験へ合格するための学習だけでは、安全かつ円滑に仕事を行えるとは限りません。
企業は、「試験に必要な日本語」と「職場で必要な日本語」を分けて考える必要があります。
試験対策としての日本語
試験対策では、語彙、文法、読解、聴解などを体系的に学びます。
外部の日本語教育機関、オンライン教材、学習アプリなどを利用する場合も、受講させるだけで終わらせず、学習状況を定期的に確認しましょう。
また、長時間労働が続いて学習時間を確保できない状態では、本人の努力だけで試験合格を目指すことは難しくなります。
現場で必要となる日本語
職場では、次のような日本語が必要になります。
- 安全に関する指示
- 作業手順
- 危険箇所の説明
- 機械や器具の名称
- 異常発生時の報告
- 数量・時間・場所の確認
- 顧客への説明
- 同僚との連絡
- 体調不良の申出
企業側も、外国人本人の日本語能力だけを問題にするのではなく、伝わりやすい説明方法を整える必要があります。
やさしい日本語と視覚資料を使う
現場では、次のような工夫が有効です。
- 一文を短くする
- 結論を先に伝える
- 曖昧な表現を避ける
- 写真や図を使う
- 動画で作業を示す
- 色や記号で危険箇所を示す
- 本人に説明し直してもらう
- 理解できているか実作業で確認する
多言語資料も役立ちますが、翻訳した文書を渡すだけで、安全教育が完了するわけではありません。
法則4：転籍を防ぐのではなく選ばれる職場をつくる
育成就労制度では、やむを得ない事情がある場合に加え、一定の要件を満たした場合に、本人意向による転籍が認められます。
これは外国人の権利保護とキャリア形成のために設けられる仕組みです。
企業にとっては、採用や育成に費用をかけた人材が、より良い条件の企業へ移る可能性があることを意味します。
しかし、転籍を禁止したり、違約金で退職を制限したりすることは適切ではありません。
人材が転籍を検討する主な要因
転籍の理由は賃金だけとは限りません。
次のような要因が重なることで、本人が別の企業を選ぶ可能性があります。
- 採用時の説明と実際の業務が異なる
- 不明確な控除がある
- 残業が多い
- 休日を取得しにくい
- 指導方法が威圧的
- ハラスメントがある
- 技能が上がっても評価されない
- 日本語を学ぶ時間がない
- 相談しても対応されない
- 将来のキャリアが見えない
- 住居や生活環境に問題がある
企業は転籍を「外国人本人の問題」と捉えず、職場改善の情報として受け止める必要があります。
定着につながる仕組み
外国人本人から選ばれる職場をつくるには、次のような取組が考えられます。
- 労働条件を採用前に明確に説明する
- 契約と実際の業務を一致させる
- 技能に応じて賃金や役割を見直す
- 評価基準を本人へ説明する
- 定期的に面談する
- ハラスメント相談窓口を設ける
- 日本語学習を支援する
- 特定技能移行後のキャリアを示す
- 住居や生活上の問題を早期に把握する
- 日本人社員と外国人社員を公平に扱う
定着は、採用後の生活支援だけでなく、日々の雇用管理と評価によって左右されます。
法則5：育成就労だけに依存しない
育成就労制度は、人材確保の有力な選択肢になり得ますが、すべての採用を一つの制度へ依存するのは適切ではありません。
分野ごとの受入れ上限、候補者の確保、試験合格、転籍、制度改正などにより、当初の計画どおりに採用できない可能性があります。
企業は複数の採用経路を組み合わせ、自社の人員計画に応じて使い分ける必要があります。
採用経路ごとの役割を整理する
たとえば、次のような考え方があります。
| 採用経路 | 主な役割 |
| 国内の新卒・中途採用 | 日本国内での長期的な人材確保 |
| 育成就労 | 将来の特定技能人材を計画的に育成 |
| 特定技能1号 | 一定の技能を持つ人材を採用 |
| 特定技能2号 | 熟練人材の中長期雇用 |
| 技術・人文知識・国際業務など | 専門的・技術的業務の人材確保 |
| 派遣・業務委託 | 法令上可能な範囲で変動業務へ対応 |
| 省人化・業務改善 | 必要人員そのものを減らす |
制度ごとに認められる業務や雇用形態が異なるため、単純に人手不足を埋める手段として置き換えることはできません。
特定技能との併用を検討する
特定技能1号は、一定の技能と日本語能力を試験などで確認された人材を受け入れる制度です。
受入れ企業には、1号特定技能外国人支援計画を作成し、職業生活、日常生活、社会生活に関する支援を行う義務があります。自社で支援できない場合は、登録支援機関へ委託できます。
育成就労と特定技能1号を併用することで、将来の人材育成と、現在必要な一定技能を持つ人材の採用を並行して進められる可能性があります。
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育成就労制度で想定される失敗パターン
育成就労制度の利用に失敗する原因は、制度そのものだけではなく、企業の事前準備や運用方法にもあります。
ここでは、特に起こりやすい失敗パターンと対策を整理します。
失敗1：採用を急ぎ、対象業務を十分確認していない
育成就労は、対象分野の企業であれば、あらゆる業務へ外国人を配置できる制度ではありません。
採用後に、外国人へ担当させる予定だった業務が対象区分に含まれていないと判明すれば、育成就労計画を作成できない可能性があります。
回避策
採用活動を始める前に、次の項目を確認します。
- 育成就労産業分野
- 対象となる業務区分
- 事業所に関する要件
- 受入れ人数
- 分野独自の上乗せ基準
- 転籍までに必要な就労期間
- 日本語能力の要件
- 受入れ企業に必要な体制
一般的な制度紹介だけで判断せず、分野別運用方針や所管省庁の資料を確認しましょう。
失敗2：育成計画を外部任せにする
監理支援機関や専門家の支援を受けて育成就労計画を作成することは考えられます。
しかし、現場の業務を理解していない外部担当者だけで計画を作成すると、実行困難な内容になる可能性があります。
回避策
計画作成には、少なくとも次の担当者を関与させましょう。
- 人事・労務担当者
- 現場責任者
- 技能指導担当者
- 安全衛生担当者
- 日本語学習の担当者
- 監理支援機関
- 必要に応じて経営責任者
計画書の作成者だけでなく、実際に外国人へ指導する社員が内容を理解していることが重要です。
失敗3：日本語学習を本人任せにする
「試験に合格するのは本人の責任」と考え、企業が学習環境を整えなければ、予定どおり特定技能1号へ移行できない可能性があります。
回避策
- 学習教材を用意する
- 外部講座を案内する
- 学習状況を定期的に確認する
- 試験日から逆算して計画を立てる
- 長時間労働で学習を妨げない
- 職場でも日本語を実践できる機会を設ける
- 不合格時の再受験計画を考える
試験の合格率だけで判断せず、本人ごとの理解度や学習状況を確認しましょう。
失敗4：生活支援を監理支援機関へ任せきりにする
監理支援機関は相談対応などを行いますが、外国人が毎日働く職場の状況を最も把握しやすいのは受入れ企業です。
日常的な不満や人間関係の問題を、外部機関だけで早期に把握できるとは限りません。
回避策
社内にも相談担当者を設け、監理支援機関と情報を共有できる体制を整えましょう。
相談内容の機密性にも配慮し、上司に直接言いにくい問題を相談できる窓口を用意することが大切です。
失敗5：特定技能移行後の待遇を考えていない
特定技能1号へ移行しても、役割や待遇が育成就労時代と変わらなければ、本人が他社への転職を検討する可能性があります。
回避策
育成期間中から、特定技能移行後の次の項目を整理します。
- 担当業務
- 賃金
- 手当
- 評価基準
- 資格取得
- 後輩指導
- 昇進
- 住居支援
- 日本語学習
- 特定技能2号への移行可能性
技能の向上と待遇が合理的に対応する制度を整えることが重要です。
特定技能制度は育成就労より安全なのか
特定技能制度には2019年からの運用実績があり、申請手続、支援制度、登録支援機関などの仕組みも整備されています。2026年7月21日時点では、登録支援機関が1万1,466件登録されています。
そのため、制度開始前の育成就労と比べると、企業が利用経験のある専門機関を見つけやすいという利点があります。
ただし、特定技能制度であれば必ず安全に採用できるわけではありません。
特定技能でも企業側の管理が必要
特定技能1号では、受入れ企業に次のような対応が必要です。
- 適正な雇用契約
- 日本人と同等以上の報酬
- 1号特定技能外国人支援計画の作成
- 生活オリエンテーション
- 日本語学習機会の提供
- 相談対応
- 定期面談
- 各種届出
- 労働・社会保険・租税関係法令の遵守
登録支援機関へ委託しても、雇用主としての責任がすべて移るわけではありません。
特定技能は必ずしも即戦力とは限らない
特定技能1号外国人は、試験などによって一定の技能と日本語能力が確認されています。
しかし、試験に合格していることと、自社の業務を採用初日から一人で行えることは同じではありません。
使用する機械、作業手順、安全規則、接客方法、社内ルールなどについては、採用後の教育が必要です。
「特定技能なら教育不要」「育成就労なら教育が必要」と単純に分けるのは適切ではありません。
制度の優劣ではなく採用目的で選ぶ
育成就労と特定技能1号は、どちらが常に優れているという関係ではありません。
| 企業の目的 | 適した可能性がある制度 |
| 将来の人材を自社で育てたい | 育成就労 |
| 一定技能を持つ人材を早期に採用したい | 特定技能1号 |
| 熟練人材を中長期的に雇用したい | 特定技能2号 |
| 専門的・技術的業務を任せたい | 技術・人文知識・国際業務など |
| 複数の時間軸で人材を確保したい | 育成就労と特定技能の併用 |
企業は制度の新旧や知名度ではなく、自社が必要とする人材の技能水準、採用時期、育成能力、担当業務を基に選ぶべきです。
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育成就労制度を採用戦略へ組み込む手順
育成就労制度を利用する場合は、次の流れで検討を進めましょう。
1．人員不足の原因を分析する
外国人採用を始める前に、人手不足の原因を整理します。
- 採用応募が少ない
- 離職率が高い
- 賃金が市場水準に合っていない
- 勤務時間や休日に問題がある
- 業務が属人化している
- 教育に時間がかかる
- 季節による繁閑差が大きい
- 生産性が低い
労働条件や業務設計に問題がある場合、外国人を採用しても同じ理由で定着しない可能性があります。
2．必要な人材像を明確にする
次に、どのような人材が必要かを具体化します。
- 担当する業務
- 必要な技能
- 日本語能力
- 採用時期
- 必要人数
- 育成期間
- 将来任せたい役割
- 想定する雇用期間
この内容に基づいて、育成就労、特定技能、国内採用などを比較します。
3．自社の育成能力を確認する
次の質問に答えられない場合は、体制整備を先に進める必要があります。
- 誰が技能を教えるのか
- 教える時間を確保できるか
- どのように理解度を確認するか
- 日本語をどう学んでもらうか
- 技能をどのように評価するか
- 問題が起きたら誰が対応するか
- 指導者が退職した場合に代替できるか
- 特定技能移行後にどの仕事を任せるか
4．監理支援機関を比較する
監理支援機関を選ぶ際は、料金だけでなく次の内容を確認します。
- 自社分野への対応経験
- 監査・訪問指導の方法
- 多言語相談への対応
- 日本語教育の支援内容
- 転籍支援の方針
- 緊急時の連絡体制
- 担当者の人数
- 対応地域
- 費用の内訳
- 追加費用
- 企業側へ求める対応
監理支援機関の許可申請は2026年4月15日から、育成就労計画の認定申請は2026年9月1日から開始される予定です。
5．原則3年間の費用を試算する
費用には、次のような項目があります。
- 募集・採用費
- 入国手続費
- 渡航費
- 監理支援費
- 住居費
- 家具・生活用品費
- 技能教育費
- 日本語教育費
- 試験受験費
- 翻訳・通訳費
- 社内担当者の人件費
- 転籍・帰国時に生じる可能性のある費用
- 特定技能移行時の費用
全国共通の費用相場を前提にせず、複数の候補から明細付きの見積りを取得しましょう。
6．受入れ後の評価指標を決める
採用人数だけで制度利用の成否を判断すると、育成や定着の問題を見落とす可能性があります。
次のような指標を組み合わせて確認しましょう。
- 採用者数
- 在籍者数
- 転籍・退職者数
- 技能目標の達成状況
- 日本語能力の向上
- 試験合格状況
- 労働災害・ヒヤリハット
- 残業時間
- 面談で確認した課題
- 指導担当者の負担
- 特定技能1号への移行状況
- 移行後の定着状況
数値だけでなく、本人と指導担当者の声も確認することが重要です。
制度活用前のチェックリスト
育成就労制度を採用戦略に組み込む前に、次の項目を確認しましょう。
- 自社の業務が育成就労の対象分野・業務区分か
- 分野別運用方針を確認したか
- 分野独自の上乗せ基準を確認したか
- 受入れ人数の上限を確認したか
- 採用したい人数ではなく育成可能人数を算出したか
- 3年間の育成目標を設定したか
- 特定技能移行後の役割を考えたか
- 技能指導担当者を決めたか
- 指導担当者の教育時間を確保したか
- 副担当者を設けたか
- 日本語試験対策を計画したか
- 現場日本語の教育方法を決めたか
- 技能評価の基準を作ったか
- 評価と昇給・役割を連動させられるか
- 相談窓口を設けたか
- 転籍が起きた場合の対応を検討したか
- 監理支援機関の候補を比較したか
- 企業と監理支援機関の役割を分けたか
- 原則3年間の総費用を試算したか
- 特定技能や国内採用など他の採用経路も確保しているか
- 雇用条件を本人が理解できる方法で説明できるか
- 不適切な控除や違約金契約がないか
- 労働時間・安全衛生管理に問題がないか
- 受入れ後の評価指標を決めたか
- 既存の技能実習生に関する経過措置を確認したか
まとめ
育成就労制度は、技能実習制度を発展的に解消し、人材育成と人材確保を目的として2027年4月1日から始まる制度です。外国人を原則3年間受け入れ、就労を通じて特定技能1号水準の技能と日本語能力を備えた人材へ育成し、その後の在留資格変更を目指します。
制度を採用戦略として機能させるには、採用人数より自社が責任を持って育成できる人数を重視し、特定技能1号への移行後まで見据えた計画を立てることが重要です。日本語試験対策と現場で必要な日本語を分けて教え、転籍を制限するのではなく、適正な待遇、評価、相談体制、キャリアを整えて、本人から選ばれる職場をつくる必要があります。
また、育成就労だけに依存せず、特定技能、国内採用、業務改善などを組み合わせて人材確保の手段を分散させることも欠かせません。育成就労制度を安価な労働力の確保策としてではなく、育成、評価、特定技能への移行、定着までを一体化した中長期の人材戦略として活用することが、制度利用の成功可能性を高めます。
